（一）建立健全集團(tuán)公司內(nèi)部風(fēng)險制度，降低經(jīng)營風(fēng)險

集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和實際能力及發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全內(nèi)部控制制度，為風(fēng)險管理的執(zhí)行提供充足、可靠的依據(jù)，最大限度地降低風(fēng)險發(fā)生的可能性。針對我國大多數(shù)集團(tuán)公司風(fēng)險管理缺乏統(tǒng)一管理機(jī)制的現(xiàn)狀，集團(tuán)公司應(yīng)明確風(fēng)險管理的職能部門和專業(yè)部門的職責(zé)分工及定位，從組織機(jī)構(gòu)方面解決集團(tuán)公司沒有集中進(jìn)行風(fēng)險控制的局面。集團(tuán)公司可通過設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，落實機(jī)構(gòu)職責(zé)，充分發(fā)揮風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)的職能，提高運(yùn)營效率、降低運(yùn)營成本。

（二）建立集權(quán)式的財務(wù)管理體系，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管理

實踐證明集團(tuán)公司的發(fā)展壯大必然要求資金管理的集中化，特別是規(guī)模較大的集團(tuán)公司，容易因較長的管理鏈，造成規(guī)模擴(kuò)張與資金供應(yīng)能力不相稱，各成員自行其是，資金分散使用，效率低下等問題。集團(tuán)公司只有采取集權(quán)管理，才能控制重大風(fēng)險和保障企業(yè)戰(zhàn)略實施。集團(tuán)公司總部應(yīng)統(tǒng)一籌集、分配、使用和管理資金，要強(qiáng)化成員公司的資金管理意識，調(diào)劑和平衡集團(tuán)內(nèi)部資金，加強(qiáng)對成員公司的財務(wù)監(jiān)控能力，減少外部貸款的規(guī)模，降低集團(tuán)財務(wù)費(fèi)用，從而達(dá)到控制財務(wù)風(fēng)險、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等目的。為了強(qiáng)化集團(tuán)總部對風(fēng)險的控制力，集團(tuán)公司總部要以資金投資的集中管理為重點內(nèi)容，將風(fēng)險防范滲透于經(jīng)營活動的全過程，提高資金與資產(chǎn)的運(yùn)作效率，并做好資金使用計劃、實施全面預(yù)算管理等幾方面的工作。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)公司信息系統(tǒng)建設(shè)，優(yōu)化風(fēng)險管理的手段與方式

集團(tuán)公司的風(fēng)險管理需要眾多管理層級的信息，建立健全與集團(tuán)公司經(jīng)營管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的信息化控制流程，提高信息數(shù)據(jù)輸入與輸出效率，實現(xiàn)信息的及時傳遞，并有效地克服對信息的人為破壞，可以為整個集團(tuán)公司的風(fēng)險管理提供有力的支持，減少徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。同時，集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)用適合本集團(tuán)的手段與方式來執(zhí)行內(nèi)部的風(fēng)險管理，注意正確處理風(fēng)險管理點和面之間的關(guān)系，全面提高集團(tuán)公司風(fēng)險控制能力和管理效率。

（四）構(gòu)建完善的風(fēng)險評估體系，改進(jìn)風(fēng)險測量方法

風(fēng)險評估主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。在目標(biāo)設(shè)定方面，集團(tuán)公司應(yīng)經(jīng)常開展風(fēng)險評估，準(zhǔn)確識別與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險與外部風(fēng)險并確定相應(yīng)的風(fēng)險承受度;在風(fēng)險識別方面，集團(tuán)公司要努力多方面的信息，努力識別與實現(xiàn)集團(tuán)公司控制目標(biāo)有關(guān)的內(nèi)外部風(fēng)險;在風(fēng)險分析方面，集團(tuán)公司應(yīng)在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上對風(fēng)險發(fā)生的可能性、影響程度等進(jìn)行描述、分析、判斷，并確定風(fēng)險重要性水平的，然后盡量采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風(fēng)險進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注風(fēng)險管理的重點;在風(fēng)險應(yīng)對方面，集團(tuán)公司要結(jié)合自身的風(fēng)險承受度，權(quán)衡風(fēng)險與收益，確定風(fēng)險應(yīng)對策略。在應(yīng)對策略的使用上，集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合使用風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險承受、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)等策略，而不是孤立使用某一種策略。另外集團(tuán)公司也要與時俱進(jìn)地改進(jìn)風(fēng)險的測量和評估方法，在風(fēng)險的測量和評估方法方面，集團(tuán)公司可以綜合采用客觀概率法、主觀概率法、回歸分析法等方法，以期求得更精確的風(fēng)險測量結(jié)果。

（五）建立健全長短期相結(jié)合的財務(wù)預(yù)警分析體系，提高集團(tuán)公司風(fēng)險防控能力

集團(tuán)公司要根據(jù)自身情況，分別對集團(tuán)公司本部和下屬子公司制定具有差異性的風(fēng)險考評指標(biāo)，努力建立健全長短期相結(jié)合的財務(wù)預(yù)警分析體系。這些指標(biāo)中應(yīng)至少包括償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力、發(fā)展能力等方面的指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型，以防范和控制財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)預(yù)警可以采用單變量分析也可以采用多變量分析模型，對集團(tuán)公司及下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控、及早發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)危機(jī)的征兆。另外，集團(tuán)公司不僅要建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，加強(qiáng)對短期財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警，更要建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，做到居安思危。